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Fünf Schritte zur erfolgreichen Transformationskommunikation

Juli 29, 2020

Laut Untersuchungen der Boston Consulting Group (BCG), die kurz vor dem Coronavirus durchgeführt wurden, besteht bei börsenkotierten Unternehmen eine 30-prozentige Wahrscheinlichkeit, in den nächsten fünf Jahren zu scheitern – verglichen mit einer 5-prozentigen Wahrscheinlichkeit vor 50 Jahren. Die Verfolgung von Initiativen muss heute deshalb mehr denn je ein ständiger, kooperativer Prozess sein – was BCG als «always-on transformation» (immerwährende Transformation) bezeichnet.

Der Schlüsselfaktor für die Schaffung einer effektiven Transformationskultur ist klar: leistungsfähige Kommunikationsprozesse, die sicherstellen, dass die Mitarbeitenden nicht nur informiert, sondern auch gehört werden. Studien von McKinsey zeigen: «In Unternehmen, in denen leitende Angestellte offen und unternehmensweit über den Fortschritt der Transformation kommunizieren, berichten die Befragten mit 8,0-facher Wahrscheinlichkeit über eine erfolgreiche Transformation, verglichen mit denjenigen, die sagen, dass diese Kommunikation nicht stattfindet.»

Im Folgenden werden fünf Schlüsselschritte vorgestellt, die Ihnen unserer Erfahrung nach helfen, mit Ihren Mitarbeitenden über kritische Veränderungen und Transformationen zu kommunizieren. Die ersten drei beziehen sich auf Ihren Unternehmenszweck und Ihre strategische Ausrichtung. Die anderen betreffen die Art, wie Sie kommunizieren.

  1. Überdenken Sie Ihren Unternehmenszweck: Der Unternehmenszweck ist der Grund, weshalb Ihre Organisation existiert. Er ist der Leitstern, der dazu beiträgt, Menschen zu inspirieren, für Sie zu arbeiten. Er drückt die Wirkung aus, die Sie auf die Menschen haben, denen Sie dienen wollen – zum Beispiel Kunden, Patienten oder Studenten. Disney liefert das ultimative Beispiel: «We create happiness.» Der Unternehmenszweck ist emotional. Er spricht das Herz an.
  2. Überdenken Sie Ihre Mission, Ihre Vision und Ihre Werte: Unternehmen, die nach Transformation streben, brauchen ein starkes Leitbild – eine Mission, die alle Anstrengungen auf ein einziges übergeordnetes Ziel konzentriert und lenkt. Ihre Vision sagt aus, wie die Organisation in einigen Jahren aussehen möchte. Sie bestimmt, welcher Kern bewahrt werden soll und zu welchem Ziel die angestrebten Fortschritte führen sollen. Werte beschreiben die gewünschte Unternehmenskultur. Stimmen die Mission, die Vision und die Werte, die Sie mit Ihrem Unternehmenszweck zum Ausdruck bringen, mit der Vorstellung überein, die Ihre Stakeholder jetzt von ihrer sich verändernden Welt haben?
  3. Kommunizieren Sie einen nachvollziehbaren Businessplan: Ein klarer, verständlicher Plan mit messbaren Zielen und Verantwortlichkeiten trägt dazu bei, den Erfolg greifbar zu machen. Ohne konkreten Plan bleibt der Erfolg nur ein vages Konzept. Der richtige Ton und eine der heutigen Zeit angemessene Balance zwischen Fokus, Leistung, Erfolg und Empathie werden dazu beitragen, die Zustimmung der Stakeholder zu sichern.
  4. Nutzen Sie Geschichten, um gewünschte Veränderungen zu verstärken: Allzu oft wird die interne Kommunikation nur als ein einseitiges Management-Instrumentarium betrachtet, das die Mitarbeitenden informiert, statt mit ihnen zu diskutieren und ihnen zuzuhören. Um ein dauerhaftes, auf Werten basierendes Engagement der Mitarbeitenden zu erreichen, sollten Geschichten stärker betont werden. Eine gute Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, dass die Führungskräfte – sowohl an der Spitze als auch bereichsübergreifend auf allen Hierarchiestufen – Beispiele von Personen finden, die sich aktiv an veränderungsorientierten Aktivitäten beteiligen, und diese Geschichten dann in geeigneter Form in die interne Kommunikation einfliessen lassen.
  5. Seien Sie transparent und authentisch: Hören Sie auf Unternehmenscommuniqués herauszugeben und beginnen Sie damit, unternehmensinterne Gespräche zu führen – denken Sie an Dialog, nicht an Monolog. Je persönlicher und engagierter das Gespräch ist, desto effektiver wird es sein. Und denken Sie daran: Für viele Mitarbeitende steht bei der Führung heutzutage das Netzwerk und nicht die Hierarchie im Zentrum.  Der Austausch von Geschichten ist eine der besten Möglichkeiten, dies zu nutzen.

Viele Unternehmen mussten COVID-bedingte Überlebenstests bestehen und stellen sich nun auf Veränderungen ein, die ihre gesamte Wertschöpfungskette, ihre Mitarbeitererfahrung, ihre Customer Journey und ihren Markt betreffen. Die Erwartungen der Stakeholder sind unbestimmt und im Wandel begriffen. Die Revalidierung und Wiederbelebung Ihres Unternehmenszwecks sowie anderer kritischer Kommunikationsaspekte ist eine Investition zur Schaffung einer erfolgreichen und dauerhaften Transformationskultur.

 

«Wir konzentrieren uns auf die Feedback-Schleife von Mitarbeitenden und Kunden sowie auf die Möglichkeiten, über Kundenbefragungen oder interne Town-Hall-Meetings direkte Beziehungen aufzubauen. Wir führten im vergangenen Monat eine Umfrage zur Kundenerfahrung durch und erzielten die beste Rücklaufquote, die wir je hatten. Zudem erhielten wir gutes Feedback darüber, wie die Kunden ihre digitalen Aktivitäten nach COVID priorisieren wollen. Das hat uns geholfen, einige unserer Initiativen voranzutreiben.»
Simon Hornby, Präsident, Crozier Fine Arts.

 

«In solchen Zeiten müssen wir das gesamte Geschäftsmodell neu überdenken. Ich muss das Team mitnehmen, und das erfordert eine Menge Kommunikation.»
Richard Brook, Präsident EMEA und Lateinamerika, Cochlear AG

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